Etap 8. Nowa firma sprawdziła nas czynami, a nie słowami
W „Siewier-Profi” nikt nie obiecywał nam łatwego życia.
Przez pierwszy miesiąc pracowaliśmy prawie bez dni wolnych.
System był niedopracowany.
Baza klientów mała.
Procesy chaotyczne.
Ale różnicę było widać od razu.
Podczas spotkań Elena Wiktorowna pytała:
— Czego potrzebujemy, żeby osiągnąć wynik?
A nie:
— Kogo dzisiaj zrobimy winnym?
Marina została kierowniczką działu umów i dostała dziewięćdziesiąt tysięcy.
Roman przeszedł rozmowę i objął logistykę.
Asia została kierowniczką analityki.
Ja zostałam dyrektorką handlową.
Nie „dziewczyną, która wszystko wyciąga”.
Nie „Angielinką”.
Nie osobą, której kazano cieszyć się z samego faktu, że ma pracę.
Po dwóch miesiącach zdobyliśmy pierwszych dużych klientów.
Nie dawnych.
Nowych.
Świadomie nie kontaktowałam się z klientami z poprzedniej firmy, dopóki obowiązywały ich aktualne umowy.
Ale rynek był niewielki.
Informacje rozchodziły się szybko.
Pierwszy zadzwonił Paweł Siergiejewicz.
— Angelina, pracuje pani teraz w „Siewier-Profi”?
— Tak.
— Nasza umowa z pani dawną firmą kończy się za trzy miesiące. Proszę przesłać ofertę, kiedy będzie to możliwe.
— Dopiero po zakończeniu obecnej umowy.
— Właśnie dlatego chcę pracować z panią.
Potem odezwał się „Wektor”.
Następnie „StrojAlians”.
Nie zabieraliśmy klientów po kryjomu.
Oni sami czekali na możliwość przejścia tam, gdzie ich problemy rzeczywiście rozwiązywano, zamiast przekazywać je komuś z „nowym spojrzeniem”.
W ciągu pół roku obrót nowego działu wzrósł czterokrotnie.
Elena Wiktorowna wezwała mnie do gabinetu.
— Zrealizowaliśmy roczny plan w sześć miesięcy. Od lipca podnosimy pensję podstawową i premię.
Z przyzwyczajenia zapytałam:
— A budżet na to pozwala?
Spojrzała na mnie ze zdziwieniem.
— Angelina, przyniosła pani firmie zysk. Dlaczego miałby nie pozwalać?
Etap 9. Dawny szef przyszedł prosić o współpracę
Timur Raszydowicz pojawił się w naszej firmie dziewięć miesięcy później.
Poznałam go po sposobie chodzenia jeszcze przez szklaną ściankę.
Ten sam garnitur.
Ten sam pierścień.
To samo spojrzenie ponad ludźmi.
Tyle że tym razem to on czekał w recepcji.
Jego firma straciła „Orion”, „Wektor” oraz „StrojAlians”.
W ślad za nami odeszło jeszcze kilku menedżerów.
Śnieżana wytrzymała pięć miesięcy, a potem przeszła do innej firmy, wpisując w CV, że osobiście zarządzała kluczowymi kontraktami.
Timur chciał zaproponować współpracę.
— Rynek jest trudny — powiedział, siadając naprzeciwko. — Dawni koledzy powinni się wspierać.
— Zgadzam się. Co pan proponuje?
Przesunął w moją stronę kalkulację.
Potrzebował naszych możliwości logistycznych i analitycznych, ale na warunkach korzystnych przede wszystkim dla jego firmy.
— Cena jest niższa od kosztów — zauważyłam.
— Za to wolumen duży. Dla was to kwestia reputacji.
Niemal usłyszałam dawny głos:
„Ciesz się, że cię trzymam”.
— Nie pracujemy ze stratą dla cudzej reputacji.
Uśmiechnął się ironicznie.
— Nic się nie zmieniłaś. Nadal jesteś wymagająca.
— Za to pensja się zmieniła.
Drgnęła mu twarz.
— Rozumiesz przecież, że wtedy nie mogłem podnieść ci wynagrodzenia. Właściciele naciskali.
— Śnieżanie mogliście.
— Przyszła na innych warunkach.
— Ja osiem razy przychodziłam z wynikami.
Zamilkł.
Położyłam przed nim kontrpropozycję z cenami rynkowymi.
— Na takich warunkach możemy współpracować.
— Drogo.
— Może pan poszukać taniej.
Timur wziął dokumenty.
Przy drzwiach zatrzymał się.
— Zabrałaś mi trzech najważniejszych pracowników i klientów.
— Nie. Sam zrobił pan wszystko, żeby odeszli. Ja tylko pierwsza otworzyłam drzwi.
Etap 10. Dziękuję, że już mnie nie „trzymacie”
Dwa lata później nasz dział liczył trzydzieści dwie osoby.
Wprowadziliśmy przejrzysty system premii.
Coroczny przegląd wynagrodzeń.
Wewnętrzne szkolenia.
Nie dlatego, że zostałam idealną przełożoną.
Popełniałam błędy.
Czasami wymagałam za dużo.
Pewnego dnia Marina powiedziała mi wprost:
— Zaczynasz mówić jak Timur.
Te słowa zatrzymały mnie skuteczniej niż jakiekolwiek szkolenie.
Przeprosiłam.
I zmieniłam decyzję.
Roman zbudował sieć logistyczną w czterech regionach.
Asia stworzyła system prognozowania wykorzystywany przez całą firmę.
Marina została partnerką w obszarze prawnym.
Trzy najważniejsze osoby, które rzekomo „zabrałam”, po prostu znalazły miejsce, w którym przestano traktować je jak materiał eksploatacyjny.
Kaktus stał na parapecie mojego gabinetu.
W nowej doniczce.
Bez pęknięcia.
Pewnego dnia na rozmowę kwalifikacyjną przyszła młoda kobieta.
Przez trzy lata pracowała w jednej firmie i wykonywała obowiązki starszego menedżera, choć nigdy nie dostała takiego stanowiska.
— Dlaczego chce pani odejść? — zapytałam.
Spuściła wzrok.
— Szef mówi, że powinnam być wdzięczna, że w ogóle mnie trzymają. Może rzeczywiście chcę za dużo.
Rozpoznałam w niej siebie.
Tamtą kobietę w marszrutce.
Z przesuszonymi dłońmi.
Z wystygłą kawą.
Z czternastoma milionami obrotu i pensją sześćdziesięciu ośmiu tysięcy.
— Nie rozmawiajmy o tym, na co teoretycznie pani zasługuje — powiedziałam. — Proszę pokazać wyniki. A my zaproponujemy warunki odpowiadające tym wynikom.
Podniosła wzrok.
Miesiąc później zaczęła u nas pracę.
Timur Raszydowicz przez cztery lata nie podnosił mi pensji i powtarzał:
— Podziękuj, że cię w ogóle trzymam.
Był przekonany, że strach przed utratą pracy będzie silniejszy niż moje poczucie upokorzenia.
Że osiem lat doświadczenia to łańcuch, a nie oparcie.
Że klienci należą do logo firmy, a pracownicy do gabinetu szefa.
Spokojnie złożyłam wypowiedzenie.
Razem ze mną odeszli Marina, Roman i Asia.
Nie dlatego, że ich podkradłam.
Oni również mieli dość proszenia o pozwolenie na to, żeby uznano ich wartość.
Nie zniszczyliśmy poprzedniej firmy.
Po prostu przestaliśmy utrzymywać ją na własnych ramionach.
A kiedy wreszcie wyszliśmy spod tego ciężaru, okazało się, że każdy z nas potrafi nie tylko znaleźć inną pracę.
Potrafimy też stworzyć miejsce, z którego dobrych ludzi nie trzeba „trzymać”.
Wystarczy dać im powód, żeby chcieli zostać.
